“Entrepreneurship 5.0: Cesareti yukarı, aşağı ve dünya genelinde ölçeklendirmek”

1991 yılında, umutsuz bir kararla Taipei’ye bir uçak bileti aldım. Yalnızca bir gidiş bileti ve hiçbir bağlantım yoktu. 19 yaşında ilk işimi kurmuş, İtalya’da dizüstü bilgisayar satışı yapmaya başlamıştım. O dönemde, pazarı domine eden iri masaüstü bilgisayarların aksine, hareketliliği seçmem, piyasa verilerine dayalı stratejik bir içgörü değil, tamamen bir sezgiydi. Bu büyük bir riskti. Ancak, öne çıkmanın tek yolu buydu.

O yıl Computex fuarının koridorlarında yürürken, evime farklı ürünler getirmek için doğru tedarikçileri bulmam gerektiğini biliyordum. Taşınabilirliğin, bir bilgisayardaki performans kadar önemli olacağı bir geleceğe bahis oynadım.

Ve bu riskim karşılığını verdi. Birkaç yıl içinde, yerel dizüstü bilgisayar markası olarak pazar payında lideriz. O dönem, girişimciliği tanımlayan kriterlerimiz sezgisel ve kişisel bir yaklaşımdı. Ancak, zamanla öğrendim ki, bu ruh, beklemediğimiz yerlerde de gelişebilir.

Örneğin, büyük ve hiyerarşik organizasyonların içinde de.

Girişimciliği Yeniden Düşünmek

Girişimciliği her zaman yeni kurulan şirketlerle özdeşleştirmişizdir. Ancak gerçekte, bu bir zihniyet meselesidir. Bu zihniyet; öz sahipliği, risk alma, yaratıcılık ve gerçek problemlere çözüm bulma odaklıdır. Ve bu sadece erken aşama şirketlere özgü değildir. Şirketiniz büyüdüğünde de bu düşünce yapısından vazgeçmemeniz gerekir.

Asıl zorluk, bunu canlı tutmaktır.

Peki, Lenovo gibi 70 binden fazla çalışanı olan, 180 pazarda faaliyet gösteren bir şirkette girişimcilik nasıl görünür? Cesur düşünce, hızlı hareket etme ve yerel sezgiyi nasıl sağlarsınız, hem uyum hem de güven kaybetmeden?

Lenovo’daki kararları düşündüğümde, her zaman girişimciler gibi düşünmek ve hareket etmek zorunda kaldığımızı fark ediyorum – hatta büyük ölçekli bir işletme içinde bile.

Örneğin, 2015 yılında Brezilya’daki işimiz büyük bir baskı altındaydı. Operasyonel giderlerimiz sürdürülebilir değildi ve üretim maliyetleri çok yüksekti. Global bir çözüm uygulayabilirdik. Ancak durup piyasayı inceledik. Hızlı ve acı verici değişiklikler yaptık – giderleri azalttık, üretim yapımızı ayarladık ve her bir ekip üyesinin şirketin kendi şirketi gibi düşünmesini ve hareket etmesini teşvik eden yeni bir kültürel zihniyet geliştirdik. Sonuç olarak, karlarımız arttı ve zayıf olduğumuzdan, Lenovo için en karlı coğrafyalardan biri haline geldik. Pazar payımız % 9’dan % 20’nin üzerine çıkarak, tüketici segmentinde liderlik yaptık ve ticari segmentte #2’ye yükseldik.

2016 yılında EMEA bölgesinde de benzer bir durum yaşandı. O dönemde, #2 sıradaydık ve liderin gerisindeydik. O zamanki yapı, dört büyük mega bölgeden oluşuyordu; bu da bizi yavaşlatıyor ve yerel uygulamayı düzensiz hale getiriyordu. Cesur bir hamle yaparak, eski yapıyı değiştirdik ve 16 pazar seviyesinde kâr ve zarar (P&L) birimi kurduk. Bu, yerel ekiplerin hızlı hareket etme yetkisini artırdı ve merkezi EMEA ekibini daha keskin ve daha bağlantılı hale getirdi. Beş yıl sonra, Lenovo, EMEA’da liderlik yaparak, hem tüketici hem de ticari segmentlerde pazar payında #1 sıraya yükseldi ve en yüksek kârlılığı elde etti.

Asıl mesele, güven üzerine inşa edilmiş bir ekip oluşturmamızdı. Kurumsal bir oyun kitabını takip etmedik. Cesur, girişimci adımlar attık – hızlı, hesap verebilir ve kararlarını sahiplenme özgürlüğüne sahip ekipler tarafından yönlendirildik. Bu, Girişimcilik 5.0’dır.

Girişimcilik 5.0

Lenovo’nun beşinci on yılına girerken, yerel bir Çin markasından küresel bir teknoloji liderine dönüşmemizi sağlayan ilkelerin üzerine daha fazla eğiliyoruz.

Girişimcilik 5.0, cesareti ölçeklendirmenin yoludur – sadece yukarı değil, çapraz ve aşağı doğru da. Bu, şunları ifade eder:

• Her bölgedeki ekipleri hızlı, yerelleştirilmiş kararlar almaya yetkilendirmek – küresel stratejileri her pazarın kültürüne uyarlamak.
• Yerel P&L liderlerine, pazarlarında kurucu gibi hareket etme özgürlüğü vermek.
• Çeviklik ve deneme için yapısal koşullar oluşturmak.
• Başarısızlığı yolculuğun bir parçası olarak kabul etmek – ancak hatalardan hızlı bir şekilde ders çıkarmak.
• Destekleyen ama kısıtlamayan bir küresel çerçeve oluşturmak.
• Bu, girişimcilik köklerimize geri dönüş değil. Onların evrimi.

Peki, bu pratikte nasıl işler? Bunun somut hale gelmesi için, şunlara yatırım yaptık:

• Yerel sahiplik: Liderlerimiz – çoğunluğu hizmet verdikleri pazarlara yerel olanlar – derin, yerel bilgiye dayanarak önemli kararlar alır ve sonuçların tam sahipliğini üstlenir.
• Çevik pazara giriş ekipleri: Müşterilere yakın dururlar ve piyasa değiştiğinde hızlı bir şekilde yönlerini değiştirirler.
• Dayanıklı tedarik zincirleri: 9 ülkede 30’dan fazla fabrikamız ile, kesintilere hızlı bir şekilde uyum sağlarız.
• Yenilik, her yerde ve dağınık: AR-GE, bir laboratuvara hapsedilmemiştir; yaptığımız her şeyde, dünya genelinde entegre edilmiştir.

Bunlar taktikler değil; ölçeklenmiş girişimciliği mümkün kılan altyapıdır.

Bu Durumun Önemi

Bu düşünce tarzı, bizi bugüne kadar getiren tek şey değil. Aynı zamanda, gelecek için de hayati öneme sahip.

Hibrid AI on yılında, liderlik hız, içgörü ve cesaret ile tanımlanacak. AI, tak-çalıştır (plug and play) değildir. Yerel içgörüler, hızlı test ve deney yapılandırması ile fikirlerin hızlı bir şekilde eyleme dönüşebilmesi için özgürlük gerektirir.

Hızlı bir şekilde vites değiştirebilen şirketler – yani küresel ve yerel arasında, startup ve kurumsal arasında, birey ve kurum arasında geçiş yapabilenler – geleceği belirleyenler olacaktır.

Farklı Düşünmek ve Hesaplı Riskler Almak

Bilgisayar bilimcisi Alan Kay’in de dediği gibi, “Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu onu icat etmektir.” 1991’de bunu bilmiyordum, ancak Tayvan’a yaptığım o seyahat, bir şablondu.

Bu deneyim, izni beklemeden hareket etmeyi, rahatsızlıkta fırsat görmeyi ve başkalarının göz ardı ettiği şeylere yatırım yapmayı öğretti. Ve bana gösterdi ki, başarı genellikle, henüz bir oyun kitabı oluşturulmamış olsa bile, insanlarına güvenmekle ilgilidir.

Bu zihniyet geçmişte kalmadı. Şu anda, Lenovo’yu nasıl yönettiğimizde de buradadır.